国外的网络货运平台是如何成长的差异在哪?运营模式是什么?

前言:作为轻资产类型的第三方物流企业的标杆,罗宾逊近期成为了许多企业争相学习的楷模。一时间物流企业言必称罗宾逊,特别是无车承运人的概念,更是让大家推崇备至。在中国,无车承运人的概念已经超越了罗宾逊的运作本质,而成为超然于货代和第三方物流间的创新业务模式。通过罗宾逊发展历程及运营模式分析也许能给目前正在发展的国内网络货运企业一些理性的思考。

作为北美最大的第三方物流公司,罗宾逊拥有全美最大的卡车运输网络,2013年营收达128亿美元,位居世界500强企业的第237位。神奇的是,主要收入来源于公路运输的罗宾逊却没有一辆货车。

1997年罗宾逊借鉴“无船承运人”思想,向“无车承运人”转型。随后,罗宾逊抛弃自有运输车辆,建立整合社会运输商的信息系统,抢先网聚大量需求信息。“第一个吃螃蟹的人”掌握了服务定价话语权,牢牢扼住这个新兴市场的命脉。

但作为全球最大规模公路运输巨头的罗宾逊,因为没有大量的自有运输车辆以及物流地产,也就不需要在车辆、物流地产的日常维护、管理、执行等方面投入大量人力。到2014年4月,罗宾逊仅有1.1万名员工,而美国最大公路运输企业之一的世能达,仅司机就有1.55万人,在全球28个国家和地区拥有2.23万员工,如今的营收尚不及轻资产罗宾逊的一半。罗宾逊已从劳动密集型企业向技术密集型和资金密集型转变,没有人力成本这个包袱,自然一身轻松。

罗宾逊的商业模式,本质是轻资产的传统第三方物流的中介模式。在这样的模式中,罗宾逊从客户处接单,然后发包给他的承运商进行运输。他的客户与他的承运商之间并没有直接的撮合交易。2014年,他的年收入达到134亿美元,比2013年提升5.6%,营业利润(毛利)20亿美元,比2013年提升9%,税后净利4.5亿,比2013年提升8.1%,税后净利率3.34%。从他的利润率可以看出,他还是一个依靠规模经济取胜的传统第三方物流企业。

在他的财报中,他明确的提到了他的8类核心业务,整车陆运业务、零担业务、多式联运业务(铁路)、海运业务、空运业务、海关报关关务业务、解决方案业务和农业采购业务。除了农业采购业务与物流无关外,其他都是现代物流的分支。其中,整车公路陆运业务占他整体毛利的60%,可以说整车陆运业务是他的核心业务基础。

从客户结构来看,罗宾逊2014年服务的客户是46000个,与2013年持平,平均每个客户贡献的产值是30万美元,相当于200万人民币。而2015年的整体货量仅仅增加了3%。无论从货量还是客户数量而言,都没有很大的波动。这不仅和美国实体经济的成熟度相关,也与罗宾逊的传统企业特性相关。

罗宾逊2014年前100名客户贡献了37%的产值和26%的营业利润。这100个客户平均每个客户贡献的产值是5000万美元。从这个数据可以看出,罗宾逊的客户结构还是以大客户的合同物流为核心主体,而随机客户可以看作是他的业务补充,实为锦上添花。

罗宾逊是个百年老店,他的品牌价值和服务能力都使这些客户无法离开他,同时,他直接接着地气的供应商队伍也给客户带来了性价比合理的服务价格。所以他46000个客户的需求并不是偶尔随机产生的,不是只需一笔结清的生客,而是需要精耕细作的熟客。理解罗宾逊的客户构成十分重要,物流客户的产生不是一蹴而就的,需要一个沉淀的过程。现在中国物流产业中的跨界者寄希望于滴滴打车的模式逆袭物流市场,漠视了物流行业自身的发展规律,对物流客户的长期利益无益,对物流市场的稳健发展有害。

希望或者试图做成中国罗宾逊的物流企业,一定不能仅仅定位在随机需求的解决方案,而应当真真切切去了解合同物流的本质,去了解合同客户的需求,认真规划构建整体服务流程,深入流程中挖掘客户的痛点,提高客户的满意度,真正让客户黏住你。

罗宾逊2014年总订单数量是1430万单,他的供应商总数在2014年达到66000个,比2013年增加近3000个供应商,平均每个供应商在2014年运作217次,相当于每个供应商平均1.7天参与罗宾逊的运营。其中,少于100台车的供应商承运的比例达到83%。

这一数据说明罗宾逊的供应商以小车队为核心主体,他的供应商黏性是非常高。同时也验证了整个美国物流的标准化水平相当高,基本上司机等货或者等待装货卸货的时间很少,通过托盘作业和甩挂作业,罗宾逊大大提高了供应商的运营效率,从而降低了整体的物流成本。

罗宾逊之所以能够成功,是因为他的海量货源的规模效应吸引了小车队供应商,同时他的庞大的供应商体系也为他带来了规模经济效应,吸引了众多的客户。从而形成了良性的循环。在中国,由于没有一个百亿体量级的合同物流企业的出现,无法形成规模经济,中国合同物流的企业供应商的黏性都很弱,层层转包寻租的现象比比皆是。中国的合同物流企业需要向罗宾逊学习下沉供应商,取消层层转包的环节,从而提高车辆的黏性。

纵观2014年国内关于罗宾逊业务模式的探讨,罗宾逊的信息管理系统被过度渲染,甚至被神化,从而弱化了大家对于罗宾逊传统型第三方物流企业的商业本质的认知。似乎只要有一套相对比较先进的信息系统,系统里有海量的车源与货源,就能够成为中国的罗宾逊。但实质上,如果连客户是谁,客户在哪里这样的基本商业模式问题没有搞清楚就贸然去做,如何成为一家百年老店呢。

2014年,罗宾逊的信息系统投入是5000万美金,其中包括购买软件的2100万和软件升级的2700万美元。这一投入从绝对值上来看很大,但是如果我们除以他的产值,我们可以发现他的信息系统方面的投入仅占整个产值的0.4%。他的信息系统以满足他的实际运营流程为目的,并不是一个开放的互联网平台。

罗宾逊去年在信息化上的最大的亮点就是收购了Freightquote的物流经纪人互联网平台。这个互联网平台类似于现在国内比较流行的车货匹配平台,也预示了他看好互联网平台,认可互联网平台的价值。我们也期待2015年罗宾逊的年报中,能够融合互联网平台和自有业务信息系统,给出我们传统企业“互联网+”的真实范例。

罗宾逊的轻物流,不是没有重心的轻。相反,罗宾逊重心正是其能跃居美国第一大公路运输企业的关键。罗宾逊轻物流模式,主要依赖于三大靠山:第一是网络信息化,重互联;第二是融资杠杆化,重资本;第三是人力科技化,重人才。

现代物流的生命线在信息化,信息化的目的是实现互联互通。有了互联网高速公路,就能打破传统物流的藩篱,实现高效快捷的物流。可为什么运输商愿意加盟罗宾逊的平台?为什么货主企业愿意跟罗宾逊合作?

这得益于罗宾逊物流信息平台上两条互联互通的信息高速路,这能给承运商和货主带来最大化的商业价值。第一条高速路是TMS信息平台,罗宾逊用它联通运输企业;第二条高速公路是Navisphere信息平台,罗宾逊用它联通货主企业。

只要货主企业在Navisphere信息平台的导航球上注册账号,填写货运信息及目的地等,导航球就能把信息传递给TMS信息平台,TMS根据客户对服务价格、时间等需要,提出各种可供选择的优化物流解决方案。公路运输市场常见的“货找车,车找货”等信息不对称问题被一键解决。

罗宾逊控制了这两条高速路,就能把物流供应和需求这两个双方过去无序冗繁的环节规范、压缩,暗箱的环节变得透明。货主企业能在罗宾逊的信息平台上,清晰地了解自己的货物正在哪个地方,处于运输的哪个时间段。

美国企业的发展有一个充满融资活水的资本市场,产业杠杆化程度高。罗宾逊的轻物流模式是用重技术和重资本替换劳动密集型和资源密集型。当传统物流企业把大把资金投入仓储、车辆等领域,罗宾逊则把大量资金投入到信息技术等领域。

企业竞争的是科技和人才等软实力,而软实力也需要资本撬动。所谓轻物流企业的轻,只是行走时的轻松,维护时并不轻松。信息平台是罗宾逊建设的重心,为保障先进性,罗宾逊每年投入7000多万美元维护,其中TMS平台维护费每年就达5000万美元。

这就需要资本杠杆,罗宾逊在轻资产模式下的现金流,相对传统公路企业更充裕,而且,2013年罗宾逊的前十大股东,均是基金等大型投资机构,最大股东是世界上最大的不收费基金家族、曾位居全球第二大基金管理公司的先锋公司。

罗宾逊不是劳动密集型的公路物流企业,但却是人才密集型的巨头。拥有近600个IT工程师的罗宾逊,看起来更像一家科技企业。罗宾逊就是靠科技型人才整合服务资源,靠科技创新引领企业发展。

为抢占人才战略制高点,每年罗宾逊都广招精英人才加入,新人加入后要进行系统的课堂培训。罗宾逊还有在线教育等形式,建立正式和非正式的多渠道学习,强化科技主导服务型的团队建设。罗宾逊会帮助每个人建立职业发展规划和目标等,建立“人人皆精英”的团队。

作为美国上市公司,罗宾逊采取股权激励,很大一部分股份掌握在员工手中,这也是为什么罗宾逊能够保证人才梯队的长期稳定,从而保持了这个轻物流战车不失合力。相比之下,中国部分公路运输企业还没有解决好人才的问题,尤其是家族式的民营企业,高管人才流失率较高。

罗宾逊的模式在美国取得了巨大的成功,所以我们可以思考下,但是在思考中国能不能出现罗宾逊模式之前,我们要看一下中美物流行业的行业存在着巨大的差异:

中国物流行业现有的公路运输行业开具的是9%的增值税发票,而美国物流行业基本不用开税务发票,只需报账发票即可。这种税务体制上的差异,使中国物流行业现有的税务成本要远远高于美国。现在中国希望通过推行无车承运人的模式,从本质上而言,是企业希望通过无车承运人的模式降低税负成本,但单纯从商业角度考量,这样会在公路行业形成双重税制,不利于物流行业的良性发展。

美国的物流产业的成熟度远远高于中国,其表现最为明显的是托盘作业和甩挂作业,大大提高了车辆的装卸效率和运行效率。这种高度的标准化可以使物流服务产品化,也降低了整个报价和询价的成本,通过系统可以直接生成报价。而中国正处于高速发展期,整个物流市场鱼龙混杂,甩挂运输等标准化工作都在初步摸索阶段,几乎没有标准化可言,长途车辆的平均等待时间在3-5天,其中包括装卸货的等待和配货的等待。这导致了车辆平均使用效率极其低下。而产业成熟度低也导致了从业人员的素质较低,基本不存在诚信体制。

美国由于产业成熟度高,基本在物流行业中形成了寡头垄断的局面,其产业结构相对比较扁平。而中国基本上没有30亿以上的合同物流企业,市场集中度比美国更差,而中间环节也远较美国复杂,往往在货主和最后的承运司机当中,会有若干层的转包,第三方物流无法管控到终端的司机,已经是这个行业的通病。

美国客户和物流公司的结算帐期是一个月,而物流公司和司机的结算周期也是一个月,所以不存在资金占压的情况。更有利于轻资产模式的开展。第三方物流企业能够用更少的资金来运作更大的合同。而中国的制造型企业往往帐期高达3个月,更有甚者甚至6个月结算加上6个月承兑。同时,由于缺乏诚信机制,制造型企业往往向物流公司收取高额的抵押金。

而司机端是必须当月结算运费。这样第三方物流企业必然大量资金沉淀在应收账款上,通俗的说法是第三方物流企业远看是劳动密集型企业,近看是资金密集型企业。往往1个亿的资金最多只能做3个亿的合同。由于资金的困扰,导致了合同物流企业无法做大规模,形不成规模经济效应,也就无法降低市场结构层级,提高供应商的黏性。

在这种“轻资产”的经营模式中,“IT、People、Progress”是罗宾逊公司的三个核心理念。值得我们关注的有这么几点。

罗宾逊能做到114亿的营收规模,与其整合中小卡车资源的能力密不可分。就好像动物界的群狼斗老虎,罗宾逊这种类平台的轻资产整合模式,能够胜过自身拥有过万辆车的重资产物流巨头YRC(耶路)等企业,就是因为它找到了一个把千万家中小车队(承运商)整合起来,共同为货主服务的方法。当然,这对罗宾逊的管理能力和管理机制提出了极高的要求。

罗宾逊公司有能力掌控多少车辆进入运力市场,多少车辆离开这个市场,也知道市场的合理价格边界在哪。虽然罗宾逊如今已开展很多类型的业务,如报关、仓储等,但是其核心还是对其承运商资格的审核,这是罗宾逊跟别人不一样的地方。

除了传统的电话跟踪运单,罗宾逊公司在信息技术上的投入上非常大,每年对信息技术的投入超过7500万美金,并且公司自身就拥有500个IT工程师。

客户(货主)为了找到质优价廉的运力服务,一般会自建一个物流团队专门去筛选小型车队、中型卡车公司、大型运输公司。这个运力的市场,有可能是有形的,有可能是无形的。虽然绝大数情况下,客户能把运费压低,但是低价的背后不容易保证服务质量,而且这一过程很耗时间。这时,罗宾逊模式的价值就体现出来了。

与其他3PL不同的是,罗宾逊公司做到了:向货主承诺运力,向承运商承诺运价。这样既保证了货主所需的服务品质,又保证了承运商的利润空间。而罗宾逊极为明确的就是:自己的利润来自于货主,罗宾逊模式的价值也在于将市场上大大小小的运力整合起来服务货主,而不会向加入罗宾逊运力体系的中小型车队收取“加盟费”作为收入来源。这一点,与国内目前的几家整合式平台企业似乎有所不同。

直白地说,罗宾逊结束了炒货者的生意,直接让中小车队与大型货主企业对接起来。而国内的专线企业(中小型运输公司)拿到手的货源,平均来说,基本上要在各类3PL、货代公司手中转个三四次,“雁过拔毛”,层层盘剥之下,其利润空间几乎消失也是可想而知的。

由此可见,我们的物流模式与美国的物流模式差距还是挺大的,但不可否认的是我们的物流模式并不是落后的,相信我们的物流行业也会有属于中国特色社会主义的风格,适合国情发展的物流才是好物流!

C.H. Robinson 于 1905 年在北美成立,2016年名列美国《财富》杂志全球五百强企业第208位,是全球最大的第三方物流公司(3PL)之一,拥有超过 14,000 位专业员工,在北美,欧洲,亚洲,南美及中东等世界各地为超过 113,000 位客户提供专业服务。为了满足客户的运输需求,罗宾逊在全球拥有超过 107,000家运输服务供应商,涵盖卡车运输,铁路运输,空运运输和海运运输。高价值服务和高效运作的背后是每年大规模投入信息系统的开发与建设,确保他们拥有世界领先的技术平台,用以支持我们整合、优化庞大的运输资源,并提供承运商和货主透明、实时的信息及智能解决方案。C.H. Robinson 致力于优质的客制化服务,在全球提供完整的供应链服务。

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